Сегодня у руководителей бизнеса на стержневой оси «ресурсы – цель» ежеминутно возникают непредвиденные задачи. Рынки сужаются, разворачиваются и трансформируются. Военная обстановка без сантиментов диагностирует степень прочности компании, эффективность системы управления, профессиональный уровень сотрудников и потенциал их развития

• Планирует ли компания сокращать обороты и просто выжить?
• Будет ли компания прикладывать усилия для сохранения эффективности работы системы «на уровне»?
• Есть ли идеи и рынки, которые возникли в экстремальных условиях, и в работе с которыми компания готова пойти на риск?

Когда понятен ответ на вопрос «Для чего?», легко решать «С кем?», «Как?» и «Что делать?».
Исходя из целей, вырисовываются четыре следующие стратегические альтернативы:

• Стратегия жесткой экономии: сводятся к минимуму все затраты компании, в том числе и затраты на персонал – сокращение заработных плат, бонусов, урезание бюджетов на обучение/развитие и повальные увольнения.
• Стратегия стабилизации и защиты: топ-менеджмент и HR-специалисты занимаются поиском внутренних резервов, минимизацией рисков, оптимизацией бизнес-процессов, функциональных обязанностей, оценки персонала, его ротации, переквалификации и мотивации. В этом случае, даже если сотрудников приходится увольнять, компания делает это «экологично» – сохраняя отношения с людьми и свой имидж как работодателя на рынке труда.  
• Стратегия развития: ключевой менеджмент компании смело идет на осознанный риск, реструктуризирует бизнес, перестраивает систему и делает ставку на перспективных сотрудников, вдохновляя их на достижения и рост в новых условиях.
• Комбинированная стратегия (возможна в многоотраслевых холдингах): когда одни подразделения компании живут в режиме жесткой экономии, вплоть до закрытия бизнеса, вторые удерживают систему на плаву, а третьи используют кризис для получения конкурентных преимуществ, развивая смелые идеи и привлекая талантливых людей.

При этом есть один общий, ключевой фактор, определяющий успех любой из этих стратегий. Этим ключевым фактором является «качество» персонала. И не столько профессионализм и уровень развития компетенций, сколько особое состояние, которым в идеале должны обладать все сотрудники компании. Его можно назвать «вдохновение кризисом».

Люди, которые владеют этим качеством, способны генерировать идеи и спокойно действовать даже в стрессовой обстановке. Они удерживают ощущение внутреннего равновесия и контролируют сильные эмоции. В критических ситуациях они могут заражать энтузиазмом окружающих.

Много ли в нашем окружении таких людей? Единицы. Именно они составляют «золотой фонд» на рынке труда Украины. И независимо от выбранной нами стратегии, будь-то стратегия жесткой экономии или стратегия развития, мы должны выстроить работу c персоналом так, чтобы привлечь этих людей с рынка, выявить их внутри компании, сохранить и дать им возможность активно действовать в соответствии с разработанными целями.

Как их найти?

По совершенно конкретным поведенческим проявлениям. Сотрудник, «вдохновленный кризисом»:

• Берет на себя ответственность, несмотря на непредсказуемость ситуации.
• Готов к неоднократным усилиям, чтобы встретить вызов и преодолеть препятствия.
• Стремится к совершенству: находит возможности сделать работу лучше, быстрее и дешевле.
• В стрессовой ситуации «держит состояние»: общается и действует уверенно, спокойно и сильно.

Как их удержать?

Дать им возможность действовать, и ни в коем случае не экономить на них.

Можно ли научить быть «вдохновленным кризисом» любого человека?

Научить теоретически, то есть дать «знания» о том, как быть вдохновленным, нельзя.

Можно научить практически, то есть предоставить опыт,  «заразить» через взаимодействие с теми, кто владеет этим качеством. Образно говоря, необходимо «инициировать» состояние, создать ситуацию, в которой сотрудник получит опыт сосредоточенной продуктивной работы в атмосфере тотального информационного хаоса.

Топ-менеджменту следует бдительно следить за своим собственным состоянием, находить индивидуальные источники вдохновения и черпать из них силы. Это могут быть особые места, увлекательное экстремальное хобби, творческие люди и родственные по духу сообщества. Руководитель восполнит с их помощью энергетический ресурс для того, чтобы стать идейным донором своей команды.

Если в компании есть хотя бы один сотрудник, «вдохновленный кризисом», нужно поручать ему руководство «антикризисной рабочей группой» или советом директоров. Он ясно сформулирует стратегию, будет постоянно корректировать краткосрочные задачи и возьмет на себя ответственность за результат.
Сможем ли мы таким образом инициировать всех? Вряд ли. Но часть сотрудников вдохновится, и в компании сформируется критическая масса агентов перемен, которые создадут позитивный восходящий поток.

Итак, что необходимо делать для продуктивной работы и адекватной мотивации?

Первое. Стратегия взаимодействия с персоналом должна формироваться в соответствии с целями и перспективами развития компании, то есть она должна быть целостной.

Второе. Опираться в реализации любой из выбранных стратегий нужно на «правильных» людей. Стабильное устойчивое развитие компании обеспечат сильные сотрудники, которые способны противостоять негативу, упорно искать необходимую информацию и создавать новые возможности.

Третье. Обучать «правильному» состоянию «вдохновения кризисом» нужно через решение конкретных задач компании, мозговые штурмы, антикризисные «рабочие группы», программы корпоративной социальной ответственности и  взаимодействие с людьми, которых кризис провоцирует на новые достижения.

Таким образом, во время кризиса компания закладывает  крепкий фундамент для нового витка своего развития.